Mars way(마즈 웨이)

Mars Way

1장 [진정으로 대화하고 계신가요?]

1. 마즈의 자리배치는 직급이 아닌 업무중심으로 되어 있다.

- 파티션이 굉장히 낮다. 맞은편 직원과 시선을 마주할 수 있음.

- 궁금한건 꼭 회의자리가 아니더라도 바로 묻고 소통할 수 있는 의도가 숨어있음.

- 장점 : 1) 회의가 줄어든다. 공식적인 회의보다 비공식적이고 일상적인 대화의 비중이 큼

        2) 누구나 들을 수 있기 때문에 의사결정이 투명해진다. 대부분 이야기들이 자연스럽게 공유

2. 마즈는 수평적 조직구조이다.

- 수직적 조직은 실행속도가 빠르지만 추격자의 위치일 때 효과적인 조직형태.

  : 리더에게 권한과 책임이 집중되기 때문에 잘못된 길로 갈 때 견제하기 어려움.

- 수평적 조직의 최대 장점은 협력을 기반으로 일한다는 것.

  : 자기주도적으로 의견을 개진할 수 있기 때문에 동기부여가 됨

- 오너부터 사원까지 마즈에서 일하는 모두가 동료라는 의식 이 바탕에 깔려있음.

  : 모든 직원은 Employee가 아니라 Associate

- 결정의 기준은 직책이 아니라 어떤 업무를 하느냐이다.

  : 회사사정으로 회사주차장에서 3개의 차를 외부 주차장으로 이동해야 했을 때 직급이 가장 높은 세명의 차를 이동.

  “상무님과 두 부장님은 차에 짐 실을 일이 별로 없거든요. 그런데 영업사원들 차에는 늘 짐이 많아요. 매장에 필요한 집기나 샘플, 진열 도구 등을 싣고 다닙니다. 사원들이 외부 주차장으로 옮기면 짐을 들고 회사까지 걸어와야 해요. 그들이 더 가까운 주차장을 쓰는게 맞지요”

: 이런 선례를 보면서 다른 직원들도 어떻게 의사 결정을 할지를 배우게 됨.

- 마즈의 리더는 권력을 잃을지 몰라도 권위를 내려놓은 대신 행복을 얻음

  : 권력은 독점하면 강해지지만 나누면 커짐.

  : 애초에 직급으로 대접받으려는 사람을 뽑지 않음.

  : 인터뷰에서 마즈의 문화에 맞는 사람인지를 면밀히 관찰하고 마즈에 어울릴만한 사람을 뽑음

: 마즈에서는 직급이 올라가도 기피대상이 되지 않음.

-  I-Message를 활용한다

  : 소통이 자유로운 회사≠갈등없는 회사

: 수직적인 조직이 갈등이 덜하지만 나중에 폭발하거나 회사를 그만둚.

: 수평적인 조직은 겉으로 들어난 갈등이 많지만 해결하는 과정에서 다름의 이해를 통해 신뢰를 구측

  : 감정을 표현할 때는 상대방 주어가 아닌 나를 주어로 표현

   (ex. 그건 말도 안되는 소리예요 그 말을 들으니 자존심이 상해서 기분이 좋지 않네요)

  :  But, 갈등을 해소할 토대가 없는 여건에서는 수평적 소통이 오히려 독이 될 수 있음

:  직원들이 솔직해 지려면 어떤 말을 해도 안전하다는 확신이 있어야 함

- 수평적 소통은 개인간 뿐 아니라 부서간 이해도를 높일 수 있음

: 경력 개발 측면에서도 개인의 발전기회가 많고, 회사 입장에서도 리더를 양성할 수 있음

3. 개인 공간의 문을 두드리는 월요일 아침 모닝 카페

- 딱딱하지 않은 주제로 월요일 아침 30분동안 일상적인 이야기 후 회의 시작

  : 소소한 커뮤니케이션을 통해 불필요한 회의 줄일 수 있음

- 참조할만한 자료는 사내전산시스템에 올려 불필요한 보고서 및 자료작성을 줄임

  : 마즈에서 중요시 하는 가치는 ‘자신의 분석과 생각이 담긴 자료’

  : 회의와 보고절차는 권위확인의 도구가 아닌 최선의 결정을 내리기 위한 하나의 수단.

4. 조직의 변화는 콩나물 시루에 물을 주는 것과 같다.

- 콩나물 시루에 물을 줄 때 줄줄새서 효과가 없어 보이지만 어느새 콩나물이 조금씩 자라게 됨

  : 직원들에게 10번을 얘기하지 않으면 한 번도 얘기하지 않은 것과 같다.

2장 [당신의 리더는 어떠십니까?]

1. 마즈의 조직 철학은 ‘모두가 중요한 사람’

- 개인 집무실이 없음

- 임금을 제외한 나머지를 ‘효율’의 관점에서 생각

- 리더는 끊임없이 자신을 돌아보는 생활이 뒤따라야 함

  : 사람들은 리더의 말이 아니라 평소 그의 행동을 보고 그가 좋은 리더인지 아닌지 판단

: 같은 공간에서 일하다 보면 자신이 말한 대로 실천하는 리더인지 아닌지 본능적으로 알아챔

  : 좋은 리더와 함께하는 직원들은 비슷한 태도를 취함

  : 리더가 행동하지 않으면서 직원들의 변화를 바라는 건 어불성설

  : 리더의 행동과 실천의지가 중요한 또 다른 이유는 사람들이 본받고 싶은 리더 주위로 모여들기 때문

: 리더는 원칙을 지키는 모습을 보여야 함

: 개인의 이익보다 ‘가치’중심의 의사결정을 위해서 노력하는 모습을 보여야 함

2. 경청하는 문화

- 1:N의 소통보다 1:1 대화가 깊은 소통을 이뤄냄(1:N에서는 교감하기 어렵다)

- 소통의 선순환이 일어나면 회사 전체의 비전과 목표뿐만 아니라 각 부서와 개인의 목표 또한 명확해 지고 구성원 사이에 목표에 대한 강한 공감대가 형성됨

- 조직의 목표를 달성하려면 비전과 전략 수립도 중요하지만 그것이 조직에 스며들 수 있도록 소통하는 것이 중요함

- 단순히 전달되는 것을 넘어 직원들의 의견이 의사결정 과정에서 반영되어야 함

- 자신의 의견이 실제 반영된다고 느낄 때 또 다른의견을 끊임없이 낼 수 있는 선순환 구조가 구축

- 모두가 소통하는 자리뿐 아니라 규모가 작지만 편안하게 의견을 나눌 수 있는 자리도 마련되야 함

- 업무를 벗어나 개인적인 친분을 형성해 관계를 끈끈하게 하는 것도 조직 내 원활한 소통을 위해 필요

-  ‘저건 상대가 잘 몰라서 하는 이야기’라고 미리 답을 정해놓고 있다면 소통은 어려움.

-  “그래서?”. “왜?”의 문제해결 대화를 하기 전에 공감이 선행되어야 함

3장 [왜 사업하시나요?]

1. 마즈의 목적과 존재 이유는 ‘성과를 통해 사람과 환경에 긍정적인 변화를 만드는 것’

- 상호의 이익을 높이는 것이 마즈의 존재이유

  : 사업을 통해 마즈만 성공하는 것이 아니라 연관된 모든 사람들과의 상호성 추구

  : 즉 성공을 나눈다는 원칙

- ‘기업의 목적은 돈’이라는 공식을 만드는 순간 구성원들의 존재 이유 역시 돈이 된다

  : 이 경우 구성원들은 ‘나는 왜 살고 있는가?, 이 일의 의미는 무엇인가?’라는 고민을 하게 됨

- 기업과 조직의 존재 이유가 선하고 조직원들이 그 목적을 달성하기 위해 함께 노력할 때 만족도가 높아지고 자발적으로 일하게 됨

2. 어렵지만 실천

- 경영자가 말로는 상생을 외치지만 실제 업무에서 실무자들에게 주문하는 것은 다른 경우가 많음.

- 마즈에서는 철저하게 ‘상호 공유된 이익만이 지속가능하다’는 신념을 몸소 실천

3. 마즈의 5원칙

- 우수성 : 소비자는 우리이ㅡ 상사이며 우수성은 우리의 의무이고 돈에 대한 가치는 우리의 목표이다.

  : 제품의 품질뿐 아니라 업무의 모든 면에서 탁월성을 추구한다는 의미

- 책임 : 개인으로서 우리는 스스로에 대한 총체적 책임을 다하고, 다른 동료가 책임을 다할 수 있도록 지원한다.

  : 개개인이 자기 행동에 책임진다는 의미를 넘어 동료나 팀원이 책임을 다할 수 있도록 ‘지원’하는 것까지를 포함

- 상호성 : 상호 이익은 공유하는 이익이며 공유하는 이익은 지속가능하다

: 우리가 하는 모든 일이 관계된 사람뿐만 아니라 환경과 지구에도 이익이 되어야 한다는 포괄적 개념

- 효율성 : 자원을 최대로 활용하고 낭비하지 않으며 우리가 잘할 수 있는 것만 한다

: 잘하는 일에만 집중하고 꼭 필요한 것에만 집중하다 보면 일인당 매출액과 생산성이 높아짐

- 자유 : 우리는 자유를 지킴으로써 미래를 만들고 이익을 냄으로써 자유를 지킨다.

: 하고 싶은 일을 마음대로 하는 의미의 자유가 아니라, 건강한 ‘재정적 자유’를 지킨다는 의미

  : 비상장회사로서 회사를 운영해 나간다는 의미

4. 마즈의 사회적 책임

- Doing Well by Doing Good(전통적인 방식)

 : 선한 일을 함으로써 좋은 성과까지 낸다는 의미

  : 기업활동으로 번 돈을 사회적 약자나 학교 등 도움이 필요한 곳에 기부하거나 단체 봉사활동하는 등

- Doing Good by Doing Well(마즈)

  : 내가 하는 사업을 잘 함으로써 결과적으로 이웃과 공동체에 선한 일을 한다는 의미

5. 마즈를 있게 한 힘

- 기업의 말과 행동을 일치시키려는 노력

  : 약간의 금전적 손해를 보더라도 기업의 원칙을 지키려고 노력한 구성원들을 이중잣대로 판단하지 않는 모습에서 구성원들의 내적 동기를 유발하고 기업을 바로 서게 하는 원동력

- 내가 하는 일이 돈 이사의 가치가 있다는 생각이 구성원들 가슴 속에 살아 숨쉬게 만드는 것

- 내가 어떤 결정을 내려도 그것이 원칙에 따른 결정이었다면 안전하다고 믿게 만드는 것

4장 [무엇을 위해서 일하십니까?]

1.삶의 의미를 찾을 수 있는 직장

- 사람을 대하고 일하는 방법을 조금만 바꾸면 일과 삶의 균형을 유지하며 재미있게 일하는 환경을 만들수 있다.

- ‘삶’의 관점에서 야근을 바라보면 야근은 한 가정을 파괴할 수도 있음

- ‘일’의 관점에서 야근을 바라보면 야근은 직원의 무능함이나 직원의 업무가 과중하다는 걸 보여주는 지표일 수 있음

: 무능력이라면 능력개발을 도와주고 업무량과중이라면 업무량을 조절해 주어야 함

- 회식문화를 바로 잡으면 저녁이 있는 삶을 만들 수 있음

- 가족들에게 이해받고 화목한 가정을 일구면 마음에 여유가 생기고 일에 더 몰두 할 수 있음

- 여유시간을 좋아하는 일에 쏟을 수 있고 일에 대한 만족감이 높아져 신나게 일하면 차원이 다른 성과가 나옴

- 호의가 계속되면 그게 권리인줄 안다?

: 오히려 회사에 대한 고마움과 자부심, 업무에 대한 책임감이 더 커짐

- 많은 기업 리더들이 ‘주인의식을 가지라’고 말하지만 상대에 대한 배려나 이해 없는 일방적 지시 속에서는 주인의식이 절대로 생겨나지 않음

- 세대간 소통

: 최근 세대는 금전적인 것보다 ‘자기가 좋아하는 것’을 할 수 있느냐, ‘내가 하는일이 사회적으로 어떤 의미가 있고, 자신들이 조직 내에서 얼마나 배우고 성장할 수 있는지’, ‘또 함께 일하는 이들은 어떤 사람들인지’를 중요하게 여김

: 세대간 한계를 극복하는 방법 중 하나는 회사가 ‘일과 삶의 균형’을 찾아주는 데 있음

5장 [마즈는 일하는 방식도 다르다]

1. 마즈의 문화와 어울릴 만한 사람

- 업무역량 뿐 아니라 ‘인성’을 중요하게 봄

- 마즈 문화와 어울릴 만한 사람인지 유심히 관찰(개인과 회사가 동일하게 관찰할 수 있도록)

- 때로는 본인의 가능성을 본인보다 주변에게 더 잘 알 수도 있음

  : 주변사람들이 객관적으로 보며 잠재력을 발견해 줄 수 있음

- 사람은 도전하면서 성장하기 때문에 회사에서 단순히 시키는 일만 하는게 아니라 새로운 배움과 경험을 얻어 가면서 성취감도 느껴야 함

- 마즈 직원들은 직무 목표뿐 아니라 개인 개발 목표를 정함

  : 개인개발 목표는 현재 자기가 맡은 일의 성과를 향상시킬 수 있으면서 개인의 미래를 준비하는데 도움이 될만한 것으로 정함

- 70:20:10 원칙

: 70% 실제 행동과 연습을 통해 배우는 것

: 20% 롤모델을 관찰하거나 전문가로부터 개인 코칭을 통해 배우는 것

: 10% 수업을 듣거나 관련 책을 통해 학습하는 것

- 성과는 단순한 수치가 아니라 사람들이 한 노력이나 행동들을 함께 측정

  : 이를 위해 개인별로 구체적이고 세부적인 개인별 목표와 이를 평가할 수 잇는 매트릭스 필요

  : 역할과 목표가 불분명하면 주도적으로 일하기 어려움

  : 상사가 지시하는 일만 하다 보면 문제가 생겼을 때 책임을 회피하게 됨

- 마즈유니버시티(마즈의 리더 양성프로그램)

  : 영업, 마케팅, 인사, 재무, 생산, R&D 등 11개 단과대학으로 리더십 및 전문적 역량 교육

  : 그 중 L1과정은 직원들을 동기부여하고 성과를 끌어올릴 수 있도록 지식과 기술을 배우는 과정

: L1은 3개월의 온라인 학습, 5일간의 워크숍, 3개월간의 전문가 코칭으로 이루어짐

   ㄴ 온라인 학습 : 이론

   ㄴ 워크숍 : 시뮬레이션

   ㄴ 코칭 : 실전 피드백

2. 주인처럼 일할 수 있는 비밀

- 주인의식은 일하는 사람 스스로가 진짜 주인이라고 느끼고, 또 그렇게 느끼도록 대우해야 생김

- 직원들 스스로가 업무의 주인이 되고, 그 과정에서 일과 삶의 균형도 찾아가는 것이 마즈에서 중요

- 소신껏 일할 수 있는 자유와 권한을 주어야 함

- 옳고 그름을 판단할 수 잇는 ‘가치’를 바탕으로 일할 수 있는 환경을 만들어 줘야 함

- 사람들은 성장의 욕구가 있기 때문에 성장을 도울 때 주인의식을 갖는데 불을 지필 수 있음

6장 [당신의 회사엔 문화가 있습니까?]

1. 건강한 80% 집중한다

- 어뷰징을 하거나 분위기를 흐리는 20%를 관리하지 않고 80%가 더 잘하도록 집중함

  : 20%가 마즈 전체 분위기에 동화돼서 나머지 80%와 비슷해 질거라는 믿음

- 많은 기업에서 상생을 강조하지만 상호간 신뢰와 결속을 위해서는 노력하지 않음

  : 상생은 단단하게 결속된 관계에서만 가능함

  : 신뢰관계는 협력 업체, 대리점을 진정으로 ‘우리’라고 생각할 때 가능해짐